CaseStudy HCS Rijksdienst Maturity Model IT platform
Van nulmeting naar routekaart voor een modern IT-platform
Een grote IT‑dienstverlener binnen de Rijksoverheid vroeg ons om een nuchtere nulmeting van hun IT-platform en eindigde met een groeikaart om platformontwikkeling en innovatie te versnellen.
IT-platformen zijn cruciaal om applicatieontwikkeling te versnellen en betrouwbaar te houden. Maar hoe weet je of de toegevoegde waarde van je IT-platform de benodigde investering waard is geweest? Hoe communiceer je deze toegevoegde waarde niet alleen duidelijk richting afnemers binnen de organisatie, maar ook naar de directie?
Precies deze vragen speelden bij een grote IT-dienstverlener binnen de Rijksoverheid. Deze Rijksdienst had vele jaren aan tijd en middelen geïnvesteerd in een modern containerplatform, dat dagelijks werd gebruikt door DevOps-teams om ruim 100 bedrijfskritieke applicaties te ontwikkelen en beheren voor meerdere ministeries en overheidsorganisaties.
Maar sloot het aan op de bredere strategie van de organisatie? En was het platform volwassen genoeg om teams niet alleen nu, maar ook de komende jaren, optimaal te ondersteunen?
Geen stempel maar een startmotor
Wanneer een organisatie met dit soort vragen naar je toekomt, is het makkelijk om naar een bestaand maturity-model te grijpen en de techniek te beoordelen. De valkuil van deze modellen is echter dat je je uiteindelijk vooral focust op wat er allemaal misgaat. Dat is geen goede weergave van de toegevoegde waarde van een IT-platform. Bovendien kan het demotiverend werken; je creëert eigenlijk een lijst van missers waar het platformteam op wordt afgerekend.
Onze managementconsultant Jan Buurman wilde het daarom anders aanpakken. Wat deze organisatie nodig had, was niet simpelweg een eindcijfer over de ‘volwassenheid’ van het platform. Nee, hij wilde hen een spiegel voorhouden die een beter totaalbeeld zou bieden:
- Hoe staat het platform er nu voor – en mag je daar trots op zijn?
- Wat zijn de verbeterkansen die je als platformteam zelf onder controle hebt?
- En wat zijn de groeimogelijkheden als je het platform in een breder organisatorisch perspectief plaatst?
Met name dat laatste aspect is belangrijk. De ervaring leert immers dat de technologie vaak niet het probleem is; het is juist bij people en process waar de schoen wringt. In Jan z’n eigen woorden: “Een maturity‑scan moet geen stempel zijn, maar een startmotor. Je wilt na het lezen direct weten wat je morgen anders gaat doen.”
Maturity-modellen moeten ook volwassen worden
Er was alleen één kleine uitdaging: zo’n maturity-model bestond nog helemaal niet. Geen onoverkomelijk probleem, want HCS Company ontwikkelde een geheel eigen maturity-model. Het model is gebaseerd op toonaangevende frameworks van onder meer CNCF, Gartner, DORA, Team Topologies en ISO 25010. Vervolgens hebben we het model verrijkt met onze praktijkervaring met IT-platformen. Als referentiekader zijn best practices in platformimplementatie gebruikt. Deze sturen immers niet alleen op technische specificaties, maar ook op cruciale aspecten als verandermanagement en ingebruikname.
Het resulterende model beoordeelt de volwassenheid van een IT-platform op 170 aspecten op zowel kwantitatieve als kwalitatieve wijze met gelijke aandacht voor technology, people en process. Daarmee biedt de uitkomst een holistisch beeld van de zakelijke waarde van een IT-platform.
Met de bredere scope verbreedde ook de samenwerking tussen HCS en de Rijksdienst van Product Owner naar het divisiemanagement. Dat vergde intensiever stakeholdermanagement, waarbij HCS Company dagelijks alle belanghebbenden op de hoogte hield over de voortgang van het project. Hierin zorgden we ervoor dat we niet alleen cijfermatige updates gaven over aantallen respondenten of kwantitatieve enquêteresultaten. Context en duiding waren even belangrijk, zodat stakeholders geen vroegtijdige of verkeerde conclusies konden trekken. De communicatie was praktisch en eerlijk, zoals al onze klanten van HCS Company gewend zijn.
De doorlooptijd van het gehele traject kwam uit op circa vier maanden, mede door een hoger dan verwacht responspercentage en het opschalen naar managementniveau – een goede compromis tussen snelheid en waardecreatie, omdat dankzij de gedegen uitwerking de uitkomsten sneller beleidsrelevant gemaakt kunnen worden.
Positieve en verrassende inzichten
Uit het onderzoek blijkt dat het platform momenteel in goede staat verkeert: het overgrote deel van de beoordeelde aspecten functioneert gedegen op operationeel niveau of is al verankerd in de organisatie – stabiel bij veranderingen en geborgd in processen en tooling. Kritieke ketens draaien betrouwbaar en worden door afnemers overwegend positief ervaren. Slechts enkele categorieën werden kwetsbaar bevonden bij beleidswijzigingen of veranderingen in de onderliggende infrastructuur.
De bredere beoordeling van verbeterpunten (binnen de eigen invloedssfeer) leverde een compacte, uitvoerbare agenda op, met onder meer een focus op standaardisatie om het aantal varianten binnen het platform af te bouwen en een efficiënter rechtenmodel. Verder kunnen release‑ en upgrade‑ritme, testautomatisering en observability door teams zelf worden aangescherpt, zodat veranderingen voorspelbaarder en veiliger landen.
Een verrassend inzicht was dat er flink wat perceptieverschillen heersten tussen het platformteam en de verschillende DevOps-teams. Op onderwerpen als architectuurvolwassenheid en ondersteuning liepen meningen uiteen. Die inzichten gaven richting aan communicatie, enablement en documentatie – precies de plekken waar kleine ingrepen grote impact kunnen maken. Het eindrapport van HCS stuurde echter niet alleen op verbeterde enablement van DevOps-teams door documentatie en een referentie‑architectuur. Om communicatie te verbeteren, adviseert HCS Company een community‑aanpak, waarbinnen DevOps-teams niet alleen informatie ontvangen, maar ook actief ervaringen kunnen ophalen en delen. In onze ervaring leidt dit tot meer standaardisatie en minder doublures.
Zaadjes planten voor strategische groei
Organisatiebreed zijn meerdere versnellers geïdentificeerd naast de reeds benoemde community, waaronder beleidsverankering van het platform en betere aansluiting op incidentprocessen.
Natuurlijk houden we een vinger aan de pols wat betreft de implementatie van onze aanbevelingen. Mooi om te zien is dat er al meteen een merkbare impact is op de strategie. Zo heeft de enterprise-architect al onderdelen van het maturity-rapport opgenomen in de visie en strategie voor on-prem infrastructuur, zonder formeel beleid af te wachten.
HCS Company laat hiermee zien dat een maturity-scan niet hoeft te blijven steken bij wat er allemaal beter kan binnen een platform. Met onze brede blik laten we zien waar IT-afdelingen trots op kunnen zijn, waar ze verder kunnen innoveren én hoe ze een IT-platform strategisch kunnen inbedden binnen de gehele organisatie.
