"Continuïteit en vernieuwing is yin & yang. Vernieuwing is de continuïteit van morgen."

De Belastingdienst. Een complexe maar ook innovatieve omgeving waarbij een goed werkend IT-landschap van maatschappelijk kritisch belang is. Continuïteit en vernieuwing zijn hier onlosmakelijk met elkaar verbonden. We interviewden Jan Polkerman, CTO bij Belastingdienst.

In gesprek met Jan Polkerman
  • Wie? Jan Polkerman
  • Functie: CTO
  • Bedrijfsnaam Belastingdienst

“In mijn rol houd ik me bezig met alle techniek waarmee we onze burgers, bedrijven en onze medewerkers bedienen. Denk aan alle facetten waarmee we IT maken en IT op exploiteren. Wat voor kennis en kunde is daarvoor nodig? Hoe houden we het kostenefficiënt? Hoe houd je het hele landschap veilig? En hoe zorg je dat het voldoet aan de privacy normen? Haalbaarheid, maakbaarheid en continuïteit zijn bij ons belangrijke elementen.”

"De Belastingdienst beschikt over een hoop bestaande IT en processen. Vernieuwing is niet zomaar toe te passen. “Er is vrijwel nergens een greenfield meer. Ook niet bij ons. Dit betekent dat je altijd een bestaande situatie hebt waarmee je rekening moet houden als je met vernieuwing aan de slag gaat.”

Uiterste houdbaarheidsdatum

Polkerman benadrukt het belang om continu rekening te houden met de houdbaarheid van je IT omgeving. Dit kan voor elk onderdeel anders zijn. “In IT is vooral het gevoel ontstaan dat het draait om functionaliteit, dat het werkt. Maar is het ook gemaakt voor de lange termijn? Is de levensduur achteraf een verrassing dan loop je vervolgens tegen een enorm issue aan."

Het belang van het maken van de juiste keuzes, vooral ook op lange termijn is dus essentieel. Constant vooruit denken speelt hierbij een sleutelrol. “Een paar jaar geleden mocht ik een nieuwe club beginnen en een van de principes bij alle oplossingen was om dit te voorzien van een uiterste houdbaarheidsdatum of tenminste houdbaar tot. En dit al direct bij het ontwerp. Als iets tenminste 10 jaar mee moet, dan weet je dat je daar zwaardere maatregelen tegenover moet zetten om dat in stand te houden en te continueren dan bij 1 jaar. Dan hoef je over bepaalde dingen zoals de ‘non-functionals’ niet zo lang na te denken. Het kan dan een stuk goedkoper. Waarom zou het 7 x 24 uur moeten draaien? Moet je dan wel rekening houden met uitval? Dit bepaal je al bij de voorkant. In de praktijk blijkt dit vaak lastig te zijn, ook omdat lange tijd alleen IT dit als haar vraagstuk zag. Dat is het niet. Het is een keus van de klant; lees de gebruikers van de organisatie.”

De juiste keuzes in een IT walhalla

De Belastingdienst werkt met veel nieuwe systemen in een landschap waarbij ontwikkelingen sneller gaan dan ooit. Nieuwe leveranciers en producten komen met de nieuwste innovaties en kunnen niet wachten om hun portfolio te presenteren. Hoe maak je als organisatie daarin nu de juiste keuze? Jan Polkerman: “Het meest simpele antwoord is: gewoon gaan doen. Wat voor mijzelf essentieel is: de leverancier weet het beste hoe iets zou moeten werken. Ik huldig daarom vooral het standpunt: voor doen, samen doen en zelf doen. Een leverancier moet aantonen dat het product dat hij levert optimaal tot zijn recht gaat komen in de omgeving waar het wordt toegepast. Past dit en komen jullie samen tot de toegevoegde waarde? Dan ga je het samen doen. Met uiteindelijk het doel om het als organisatie zelf te doen.”

Polkerman benadrukt nog eens extra waarom dat zo belangrijk is. “Toepasbaarheid is alles. Als je een product ergens voor wil gaan gebruiken, wil dat niet zeggen dat het daarvoor ook gemaakt is. Leveranciers hebben daar wat mij betreft een ontzettend grote verantwoordelijkheid in. Zij hebben de filosofie en achtergrond van hun oplossing. Wie weet dit nu beter dan zij? Maak gebruik van hun kennis en expertise. Ik geloof niet meer in volle verhalen en al die studies. Het gaat om de context waarin je iets neer gaat zetten en of je het daar mogelijk kunt maken. Dat is van wezenlijk belang.”

Hoe pak je dit dan aan? “Ik pak het gehele traject samen met de leverancier op. Zij leiden mijn mensen op en certificeren ze. Een leverancier kan dan nooit achteraf zeggen dat je iets verkeerd hebt gedaan. Begrijp me niet verkeerd: het gaat niet om blaming & shaming. Het gaat vooral om de juiste omstandigheden te creëren dat het zo succesvol mogelijk toegepast kan worden.” Soms betekent dat ook afscheid nemen van een idee, aldus Polkerman. “Als je organisatie dan iets wil wat eigenlijk het product niet kan vanuit leverancier perspectief, of omdat het niet in de filosofie past, dan heb je twee keuzes: accepteren of niet. Een keuze kan zijn dat een andere leverancier wel de juiste oplossing heeft. Maar bedenk ook: heb je wel een legitieme vraag? Of überhaupt de juiste oplossing?”

Vernieuwing en continuïteit

Wat betekent vernieuwing voor een organisatie als de Belastingdienst? “Vernieuwen om te vernieuwen heeft geen enkele zin. Als iets het gewoon doet, waarom zou je het dan vervangen? En als iets kapot gaat, ga je dan weer hetzelfde kopen? Grote kans dat de behoefte en de wereld om je heen inmiddels ook is veranderd. Je maakt elke keer weer – opnieuw - een bewuste keuze. Ik praat daarom ook nooit over oud en nieuw of goed of slecht.”

Wat is dan de samenhang tussen continuïteit en vernieuwing? “Wat mij betreft is dat echt yin & yang; het zit onlosmakelijk aan elkaar vast. Als één van de twee te veel aandacht krijgt, dan gaat het altijd ten koste van de ander. Het is altijd goed om verder vooruit te kijken dan de huidige situatie.” Dit betekent ook soms iets opnieuw onderzoeken omdat iets over 10 jaar gaat spelen, aldus Polkerman.

“Als er een uiterste houdbaarheidsdatum is besloten, dan moet het daarna ook weg. Want die datum is er niet voor niets. Zo ruim je ook op. Een van de belangrijkste voorwaarden voor vernieuwing en continuïteit is het overzicht behouden van je IT landschap.”

Interne uitdagingen

Met veel vernieuwingen zijn er ook veel veranderingen in een organisatie. Interne draagvlak is dan ook van groot belang. “Je gaat in je organisatie dingen van collega’s vragen, die ze helemaal niet kennen. Je hebt enorm veel aandacht nodig om je mensen mee te nemen om überhaupt een transformatie te kunnen realiseren. Zij zijn groot geworden in een bepaalde manier van werken en denken. Het lijkt dan of er weer een nieuw clubje komt dat het allemaal weer opnieuw gaat uitvinden, en gaat vertellen dat het anders moet. Terwijl zij juist gewend zijn om op een bepaalde manier te werken. Niets mis mee om soms ook alles weer opnieuw ter discussie te stellen, zeker als er intern wisselingen zijn.” Dit proces is vaak erg lastig binnen organisaties. “Het doel moet niet zijn om te veranderen, maar om even goed na te denken: willen we dit zo blijven doen? En zo niet, dan is nu het moment om aan de slag te gaan.”

Jan Polkerman geeft aan dat dit niet altijd zonder slag of stoot gaat. “Je moet niet verwachten dat de mensen die gewend zijn om op een bepaalde manier te werken direct gaan snappen waarom verandering noodzakelijk is. Zij hebben de reis die je voor ogen hebt nog niet meegemaakt. Als mensen niet enthousiast zijn, dan betekent dit niet automatisch dat je niet iets fatsoenlijk hebt, maar je bent wel vergeten om ze mee te nemen. Dit hoeft niet al tijdens de ontwikkeling, maar er komt altijd een fase dat die twee weer hand in hand moeten gaan.”

Moet je dan altijd in IT het oude en nieuwe bij elkaar brengen? “Je hoeft het niet altijd met elkaar te vermengen. Want het kan zo zijn wat er in het hier en nu gebeurd, er straks niet meer is. Je moet dingen eren en respect hebben, niet meteen een oordeel hebben en denken dat iets niet goed is. In het oordeel van nu, was het hartstikke goed. Maar als deze medewerkers blijven werken zoals ze dat nu doen, dan gaat het uiteindelijk helemaal fout. Andersom trouwens ook. Dan vernieuw je van geen kant.“

Draagvlak creëren

Jan Polkerman geeft aan dat interne betrokkenheid altijd een lastige kwestie blijft. “Blijf vooral communiceren. Maar ook ‘let the data speak’. Je kan het allemaal vertellen, maar waar zijn de bewijzen? Maak het feitelijk, blijf weg uit sentimenten. Zorg ervoor dat mensen zich niet aangevallen voelen. Het gesprek mag geen waardeoordeel hebben.”

Polkerman benadrukt hierbij sterk dat het er niet om gaat om mensen even te vertellen hoe ze het moeten gaan doen. “In het dagelijks leven vinden mensen het ook moeilijk om met veranderingen om te gaan. Dat defensieve ‘dat kunnen wij ook’, daar gaat het helemaal niet om. Het gaat erom dat de manier waarop we het altijd op hebben gedaan, nu niet meer werkt. Zoals maatwerksystemen en alles uitcoderen tot het bot. Er wordt tegenwoordig een enorme snelheid gevraagd met betrekking tot het aanpassingsvermogen van systemen. Je kan niet meer een jaar wachten.”

Snel schakelen

Nieuwe ontwikkelingen vragen om snel aanpassingsvermogen. “Neem nu containerisatie. Die vraag is bij Belastingdienst ook voorbij gekomen: moeten we daar iets mee? Ook al zou ik niet willen, dan moet het alsnog. Want anders krijg ik helemaal geen software meer binnen. Ik denk dat deze ontwikkeling heel veel mogelijkheden biedt om versnellingen aan te brengen.” Hoe maak je zo’n ontwikkeling nu ook voelbaar voor de organisatie? “Wat hierin enorm lastig is, is om het ook tastbaar te maken in toepassingsgebieden naar gebruikers toe. Als je de container dicht zet, dan is de techniek letterlijk weg. Alleen er zit een inhoud in, wat het mogelijk maakt om een compleet stuk IT te draaien. Geen gedoe meer met versies. Over speeding up gesproken. Maar wederom, wij hebben hier veel (oude) bestaande systemen, waarbij ik het me niet kan permitteren om te zeggen; de komende 3 jaar even niet. Dat kan gewoon niet. Dat is weer die yin & yang. In welke gebieden kun je het je permitteren om te experimenteren en in welke niet?”

“We hebben straks niet alleen meer containers op de Maasvlakte maar ook in de IT.”

Geen greenfield

Hoe kijkt Jan Polkerman zelf tegen zijn IT omgeving aan? “Ondanks wat er allemaal in de krant staat, doen we het uitstekend vanuit IT perspectief. De beschikbaarheid is hoog. Kan het dan beter, sneller en goedkoper? Goedkoper blijft lastig. Maar het kan wel sneller en beter. En als wij niet aansluiten op containerisatie, dan ga je die snelheid niet aanpakken. In onze situatie geldt: we kunnen het ons niet permitteren om te zeggen; we gaan een nieuwe Belastingdienst maken. Ook al zou dat misschien makkelijker zijn. Waarom kan ik bijvoorbeeld in een webshop bestellen met 1 druk op de knop en heb ik het morgen in huis, en waarom kan dat bij de Belastingdienst niet? Wij hebben nog steeds een kassa die ’s nachts wordt bijgewerkt. Vanuit het maak-perspectief is iets aanpassen voor ons een enorm dure oplossing. Alles moet om, en is dat het waard?”

“Je kunt net zo snel als de hoeveelheid oude systemen die je hebt."

Jan Polkerman

 

IT en Business samenbrengen

IT is veel meer dan alleen technologie. Een van de belangrijkste vraagstukken binnen organisatie is dan ook: hoe breng je business en IT samen? “IT is bij ons onderdeel geworden van het primaire proces als volwaardige partner in de samenwerking. Jaren geleden konden mensen meer dingen bedenken dan dat je in de IT kon maken. Nu is het andersom. Het is de kunst van het kiezen. Het is een lawine voor je klant; lees onze gebruikersorganisatie. Voor elke keuze moet je kijken naar je businessvraagstukken. Elk stuk nieuwe IT probeer ik altijd aan de hand hiervan in te vullen. Dit vanwege twee dingen: je gebruikersorganisatie laten wennen en ervaren wat ze ermee kunnen - en ze tot de ontdekking laten komen wat de mogelijkheden van IT is én de waarde ervan.“

“Jaren geleden konden mensen meer dingen bedenken dan dat je in de IT kon maken. Nu is het andersom."

Dat zit hem lang niet alleen in de overtuiging dat IT werkt. “Veel IT doet het gewoon. Het is de vraag: hoe doet IT het in jouw context? Dit kan alleen maar hand in hand gaan. Vernieuwen om het vernieuwen kan niet. Erg belangrijk is dat je gebruikers ook bevraagt voordat je antwoord kan geven hoe je iets gaat invullen.” Hoe robuust moet het zijn? Hoe vaak moet het beschikbaar zijn? Hoe ziet het er allemaal uit? En vooraf vaststellen op basis van welke criteria je het gaat beoordelen. Als je dat niet vraagt, dan kan het zomaar zijn dat je iets in het proces gaat doen wat ver buiten je budget gaat. Bijna niets in de IT is er “even”. Aan de achterkant draaien hier nog steeds grote en complexe systemen. Dat gaat ook niet veranderen. Zeker niet met de hoeveelheid data die we verplicht zolang moeten bewaren. Wat wij lastig vinden – en dat zal hier intern wel eens worden ontkend – is iets afstoten of zeggen ‘dan nemen we dat verlies maar’. Wij kunnen niet zomaar zeggen: doe dat systeem eruit als er nog 10 miljoen belastinginkomsten op binnen kunnen komen.”

“Veel IT doet het gewoon. Het is de vraag: hoe doet IT het in jouw context?"

De open organisatie

Jan Polkerman is zelf grote voorstander van de open organisatie. “Ik ben enorm van het vakmanschap. Daar geloof ik heilig in. En het vakmanschap zit niet meer in één hoofd. Dus hoe mobiliseer je kennis en kunde? Hoe bereik je met elkaar dat degenen die met een vraagstuk zit, dit met de beste kennis dat op dat moment aanwezig is, de ruimte heeft tot een enorm goede oplossing te komen?”

Dit vraagt ook om een andere manier van werken. “Dit gaat vaak al snel naar een model. Zo ben ik een voor- en tegenstander van Agile werken. Met Agile moet je nog beter hebben nagedacht wat je wil en uiteindelijk wil bereiken dan bij de Waterval methode. Bij Waterval heb je namelijk meer tijd om er geleidelijk over na te denken. Het lijkt wel dat de Agile gedachte is; laten we maar snel beginnen. Heb je een budget voor je most value product en je gaat snel beginnen en het is achteraf niet genoeg, dan heb je een probleem. Met een model mis je de essentie van wat je bedoelt.”

Ook de cultuur is hierin voor zijn gevoel zichtbaar veranderd. “Het is niet meer allemaal hiërarchisch gestuurd. Mensen zijn mondiger en kundiger geworden. We willen op een andere manier werken. Dus we moeten leunen op dat vakmanschap. Als je dat niet kunt, dan moet je Waterval blijven doen. Dan moet je de tijd nemen om alles uit te laten werken, zodat iedereen mee kan denken. Je zal het daarna Agile uit kunnen voeren. Maar in dat proces heb je enorm veel kennis en kunde nodig om dat te mobiliseren.”

“Durf te vragen is iets dat voor mij voorop staat in een open community. Als iemand een antwoord heeft op je vraag, kijk dan niet eerst naar zijn of haar functie. Een open cultuur is daarvoor nodig. Je zult zien dat dat uiteindelijk gaat werken."

Polkerman geeft een praktijkvoorbeeld: “We hadden ‘Town Square’ geïntroduceerd binnen de Belastingdienst: een platform waar iedereen zijn of haar vragen kon deponeren, ook als leidinggevende. In eerste instantie kun je denken: dat is raar, daar gaan mensen iets van vinden. Voordat je het weet gaan 150 man mijn vraag beantwoorden. Dat is toch niet de bedoeling? Het goede nieuws; dat gaat niet gebeuren. Ik ga er persoonlijk vanuit dat het antwoord in de community zit. En als het antwoord daar niet uitkomt, dan moet ik verder gaan kijken of twijfels gaan hebben over mijn vraag. Je weet nooit uit welke hoek je informatie komt. Er zijn geen alwetende meer in de wereld. Zeker niet in het complexe landschap van IT. Zo heb ik hier ooit zeepkistsessies gefaciliteerd. Niet als managementfeestje maar van en voor de mensen. En we blijven dat net zo lang doen zolang daar invulling aan wordt gegeven. Dat is namelijk voor mij ook een open community.”

Vrijheid, blijheid?

Dit bewerkstelligen blijkt in de praktijk niet altijd even makkelijk. “Hoe krijg je het voor elkaar dat mensen gewoon iets durven uit te spreken, zonder bang te zijn voor een oordeel? Hoe faciliteer je zo’n community? En zorg je ervoor dat het niet uit zijn voegen knapt en dat het theekransjes worden? Dat het ruimte toevoegt? Geef mensen de mogelijkheid om communities te laten ontstaan en dicht te laten gaan. Niet iets doen omdat het altijd gedaan wordt. Ik denk dat je met een open community veel sneller op issues kunt anticiperen. Er zijn twee woorden die hiervoor belangrijk zijn voor mij: vertrouwen en gunnen.”

Het juiste tempo

We vragen aan Jan Polkerman of er zaken zijn waar hij wakker van ligt. “Van te snel gaan. Eigenlijk moet je niet voor de muziek uitlopen maar achter de muziek aan. Kun je achter de vernieuwing aanlopen en de balans blijven bewaren met je continuïteit-straat? Als je het wilt, moet je dat bewust doen. En ook de consequenties accepteren. Je kunt te ver gaan dat je elkaar verliest. En dan wordt het oud versus nieuw. Goed tegen slecht. Misschien is te snel niet het goede woord. Hoe zorg je ervoor dat je het juiste tempo loopt?”

De rol van leveranciers

Ook de rol van leveranciers blijft belangrijk. “Ik lig niet alleen wakker van mijn eigen organisatie, maar ook van de leveranciers. Continuïteit betekent ook een stuk langere termijn. Leveranciers moeten geld verdienen, dat klopt. Maar wel in een reële context. Doen wat is afgesproken en dat ook leveren. Het gaat echt alleen maar om waarde toevoegen. En je weet pas hoe je dit doet als je met elkaar in gesprek gaat. Dus begin nooit te snel in een gesprek met de vraag: wanneer kunnen we een PoC doen? Het gaat niet om het product.” Wat is dan de gouden tip om hiermee om te gaan? “Logo’s doen geen zaken, mensen doen zaken. Daarom geldt exact: vertrouwen en gunnen. Transparantie. Fouten maken mag en moet, anders wordt je niet beter. Neem elkaar gewoon een beetje serieus. Vertrouwen & gunnen is dan ook wederzijds.”

Misvattingen, een oase van clichés

Welke misvattingen heersen er in het veld? “Een beetje alle clichés. Mensen beperken zichzelf heel snel in mogelijkheden. Blijf gewoon nieuwsgierig. Het is een onomkeerbaar proces, het is van alle tijden. De een heeft de ander nodig. Vernieuwing kan alleen maar bestaan omdat er al iets is. En zodra er iets is en het werkt, dan is het al continuïteit geworden. Het ligt zo gruwelijk dicht bij elkaar.”

Interessante trends en ontwikkelingen

Hoe kijkt Jan Polkerman tegen trends en ontwikkelingen aan? “Met de omvang en hoeveelheden die we hebben bij de Belastingdienst moeten we wel mee. We hoeven niet voorop te lopen, maar ik denk wel dat wij één van de eerste volgers moeten zijn. Vooruit kijken naar de IT van morgen. De vraagt neemt steeds meer toe. Ook het aantal mensen dat ermee bezig is. Uiteindelijk is dat niet meer betaalbaar: het moet slimmer, eenvoudiger en efficiënter.”

Wat houdt Jan Polkerman nauwlettend in de gaten voor hun eigen toekomststrategie? “Containerisation blijft. Verservicen is key. Vol automatische delivery pipelines. Het data vraagstuk staat misschien wel op 1. Ook voor dit alles geldt de juiste balans. Niet overal achteraan lopen. Het is een lange koers die je hebt te voeren. De crux is dat het niet zomaar weg is.” Hoe houdt je de ontwikkelingen in de gaten? “Goed in gesprek en in verbinding blijven met je leveranciers en je omgeving, ook naar buiten toe. Blijf informeren en gebruik partijen waar ze voor bedoeld zijn. Volg de Gartners en Forresters van deze wereld om te kijken waar het naar toe gaat. Een semi vorm van onafhankelijkheid.” De mogelijkheden hierin zijn niet altijd eindeloos. “Bij de Belastingdienst zit je bijvoorbeeld met de aanbestedingswet. Dat maakt het moeilijk om overal snel en wendbaar mee om te gaan. Al die mogelijkheden zijn er wel, maar we durven daarin gewoon weinig risico te nemen.”

Jan Polkerman 2

 

De keyfactoren voor succes

Wat is de belangrijkste voorwaarde voor een geslaagde vernieuwingsslag? “Een kritische open mind. Niet overal achteraan te lopen. Los durven laten en vooral niet bang zijn. Je had een tijd waarbij je met beperkingen te maken had en nu zijn de mogelijkheden praktisch onbegrensd. Voor iedere vraagstuk is er wel iets voorhanden. Dus de grootste uitdaging is hoe je dit allemaal met elkaar integreert. En erg belangrijk: zorg altijd voor een exit strategie. Van tevoren al. Anders ben je per definitie altijd te laat.”

Het beste advies

Tot slot vroegen we Jan Polkerman wat zijn beste advies is voor organisaties om te vernieuwen? “Durf je zekerheden los te laten. Ook bij een kind die leert fietsen, moet je op een gegeven moment de zijwieltjes los maken om te zien hoever hij/zij komt. Als een kind het zelf wil leren, dan rest er maar 1 ding: gecontroleerd laten vallen. Dus dat doe je niet met een fietsje op een drukke weg. Dat doe je op een manier dat verantwoord is om te laten ervaren wat het is. En misschien ben je zelf wel eens verrast, omdat het kindje helemaal niet valt want hij / zij kon het al. Dat heeft met loslaten te maken én vertrouwen.”